Бирлашувнинг асосли сабаблари

Бир турдаги тадбиркорлик (бир турдаги соҳа) фаолиятини олиб бораётган икки фирманинг қўшилиши горизантал бирлашув деб аталади. Жумладан, банкларнинг бирлашуви, яъни Chemicak Bank ва Chase Bank нинг қўшилиши, шунингдек, NationsBank томонидан BankAmerica ўзлаштирилиши ана шундай бирлашувлар сирасига киради. «Exxon» билан «Mobil» ва «British Petroleum (ВР)» билан «Amoco» каби йирик нефть компанияларининг қўшилишини ҳам бунга мисол қилиб кўрсатишимиз мумкин.

Вертикал бирлашувда эса турли ҳил соҳага оид компаниялар иштирок этади. АВС телетармоғининг Walt Disney компаниясининг тасарруфига ўтиши бунга яққол мисол бўла олади. Disney компанияси АВС телетармоғи орқали «Қирол шер» ва бошқа шунга ўхшаш мультфильмларни кенг оммага намойиш этишни кўзлаган эди.

Конгломерат бирлашув деб, фаолияти бир-бирига боғлиқ бўлмаган компанияларнинг қўшилишига айтилади. Ана шундай бирлашувларнинг аксарияти 1960-1970 йилларга тўғри келган. 1980 йилларга келиб бу жавҳада ишлар бироз сусайгани кўрсатади. Бундан ташқари, шундан бери янги бирлашмаларни тузиш 10-20 йил аввал тузилган конгломератларнинг инқирози билан кузатилади.

Келинг, бирлашувнинг асосий сабабларини тушуниб олишга харакат қиламиз, яъни икки компаниянинг бирлашувига асос солинганидан сўнг янада кўпроқ даромад олишга эришиши сабабларини ўрганиб чиқамиз. Очиғи ушбу мавзу бўйича мушоҳада юритиш бир мунча қалтисроқ. Гарчи, ушбу йўналишда фаолият олиб бораётган кўпгина фирмалар ўз бизнесларини равнақ топишига эришган бўлсада, баъзилари учун эса бизнеснинг касотга учрашига олиб келди. NCR фирмасини сотиб олиш учун 7,5 млрд. АҚШ доллари сарфлаган АТ&Т компанияси ана шундай вазиятга дуч келганини айтиб ўтиш лозим.

АТ&Т компаниясининг ушбу бирлашувдан кўзлаган асосий мақсади компьютер бизнесини янада такомиллаштириб, «инсонлар, ташкилотлар ва уларнинг ахборот ресурсларини ялпи глобал компьютер тармоғида боғлаш» эди. Лекин, бунинг уддасидан чиқишнинг иложи бўлмади. Бизнеси касотга учраганлардан яна бири Converce, Inc корпорацияси бўлди. Корпорация Apex One спорт кийимлари фирмасини ўзлаштирди. Фирма корпорация тасарруфига 1995 йилнинг 18 май куни ўтган бўлса, шу йилнинг 11 август куни Apex One фирмаси ёпилди. Шундай сўнг Converce, Inc бир қанча муддат янги моделларни оммага ҳавола қила олмада ва шу орқали чакана савдо талабларини қондира олмади. Бор йуғи 85 кунда Converce, Inc 40 млн. АҚШ долларидан кўпроқ маблағни йўқотди.

Кўпгина иқтисодий барқарор кўринган бирлашувлар, менежерларнинг турли ҳил ишлаб чиқариш тизимига эга бўлган икки фирманинг қўшилиш интеграцияси билан боғлиқ мушкил масалаларни ҳал қилишни уддасиздан чиқолмаганликлари, тегишли ҳисоб-китоб олиб бора олмаганликлари сабабли омадсизликка учради. АТ&Тнинг NCR билан бирлашуви инқирозининг ҳам асосий сабаби шундан иборат бўлган. Айнан шу сабаб WordPerfectнинг Novell компанияси тасарруфига ўтишида бир мунча қийинчиликларга дуч келинди. Дастлаб, Novell компаниясининг компьютер бизнесининг мустаҳкам позицияси ва Wordperfect каби компьютер дастурлари бўйича илғор компанияларнинг бирлашуви катта мувафаққиётлар олиб келадигандек эди. Бироқ Wordperfect компанияси тасарруфга ўтгандан сўнг, компания фаолияти кескин равишда таназзулга юз тута бошлади. Ушбу ҳолатнинг асосий сабаби рақобатчи компаниялар томонида босимнинг кучлилиги ва энг асосийси икки компания ўртасидаги фаолият турлари тақсимлаш бўйича олиб борилган беҳуда тортишувлар бўлди.

Кўпгина фирмалар фаолиятини бир меъёрда кетиши унинг ходимлари – менежерлар, юқори малакали ходимлар, инженер ва илмий ходимларига боғлиқ. Агар ходимлар компанияларнинг қўшилишига норози бўлсалар, уларнинг компаниядан кетишлари эҳтимоли бор. Португалиядаги банклардан бири (ВСР) ана шундай манзарани ўз тажрибасидан ўтказган. Гап шундаки, компания ўз ходимларининг қаршиликларига қарамасдан бошқа бир инвестицион компанияни ўзлаштириб олди. Ходимларнинг бари шу заҳотиёқ ишдан бўшади ва ўхшаш номга эга инвестицион компания ташкил қилди. Бу борада эҳтиёткор бўлишингизни маслаҳат берамиз: фирма сотиб олишда, ана шундай ҳолатларни назардан қочирмаслик зарур!

Шундай ҳолатлар ҳам бўладики, компанияларнинг бирлашуви кутилган натижага олиб келади, лекин жуда кўп маблағ тўлаган харидор зиён кўраверади. Масалан, харидор узоқ вақт ишлатилмай турган заҳирани юқори баҳолаши, ёки, аксинча эскириб қолган ускуналарнинг модернизацияси учун керакли сарф-харажатларни тўғри баҳолай олмаслиги, ёки яроқсиз деб топилган маҳсулотга нисбатан бўлаётган эътирозларни назардан қочирган бўлиши мумкин. Айниқса, компания сотиб олишда унинг экологик жиҳатларига аҳамият қаратмоқ даркор. Агар компания ишлаб чиқараётган маҳсулотлар атроф-муҳитга зазар етказувчи чиқиндиларни чиқарса, ёки унинг ҳудудида заҳарли чиқиндилар кўмилган бўлса, уларни бартараф этиш сотиб олувчининг зиммасига тушиши мумкин.

Кўпчилик инсонлар яна озгина бойликка эга бўлсам бахтлироқ ҳаёт кечирар эдим деган фикрда бўладилар. Деярли, ҳар бир менежер эса у ишлаётган компания янада каттароқ бўлганида, унинг рақобатбардошлиги мустаҳкам бўлар эди, деб ишонади. Фаолият масштаби кенгайтиришдан тежаш – горизантал бирлашувнинг асосий мақсади ҳисобланади. Лекин айнан шу мақсад конгломерат бирлашувларда ҳам илгари сурилади. Бундай конструкциянинг муаллифлари марказлашган хизмат турларидан, яъни маъмурий бошқарув (умумий маъмурий аппарат), бухгалтерия ҳисоби, молиявий назорат, кардлар тайёрлаш ва ягона стратегик бошқарувдан ҳамкорликда фойдаланиш каби иқтисодий жиҳатларга таянадилар.

Сўнгги вақтларда банк соҳаси масштаб ҳисобига иқтисод қилишга интилишга бўлаётган харакатларни ўзида яққол намоён этмоқда. 1990 йилларда Кўшма Штатларда штатлараро банк операцияларини бошқаришнинг эскирган системаси сабабли банклар керагидан ортиқ даражада кўпайиб кетганини кузатилди. Соҳанинг, шунингдек, ахборот коммуникация технологиялари ва алоқа воситаларининг ривожланиши, юзлаб кичик банкларнинг йирик фирмалар тасарруфига ўтишига сабаб бўлди. Йирик «молия муассасилари» ҳисобланган Chase Bank ва Chemical Bank фаолияти бирлашувидан операцион чиқим харажатлари 1 йилда 16 фоизга, яъни 1,5 млрд. долларга камайиши таҳмин қилинган эди. Бундай иқтисодий кўрсаткичга молия муассасаларининг бирлашуви ва чиқим харажатларининг камайиши ҳисобига эришиш кўзда тутилган эди.

Тажрибали менежерлар деярли барча соҳада масштабнинг потенциал самарасини кўра олишга қодирлар. Бирор компанияни ўзлаштириш алоҳида қийинчиликлар туғдирмаслиги мумкин, лекин уни ўз бизнесингиз билан ҳамоҳанг тарзда олиб бориш мушкил вазифалар сирасига кириши мумкин. Масштаб ҳисобига иқтисод қилишни назарда тутиб тузилган бирлашувларнинг баъзилари уюшмаган ҳолда фаолият юритишни давом эттирмоқдалар. Баъзан, ишлаб чиқариш салоҳиятига, тадқиқот ресурслари ва маркетинг хизматларига таянган ҳолда улар бир-бирлари билан рақобатлашишларига ҳам гувоҳ бўлишимиз мумкин. Натижада эса, бирлашув мустаҳкам организмга эмас, балки бир нечта алоҳида қисмлар тўпланган бирикмалар кўринишига эга бўлади.

Вертикал бирлашувда компаниялар одатда вертикал иқтисодий интеграция ҳисобига тежамкорликка эришишга интиладилар. Баъзи бир компаниялар ишлаб чиқаришдаги барча тармоқларни, яъни хом-ашё манбаларидан тортиб, то сўнгги истеъмолчигача бўлган жараённи назоратда ушлаб туришни ўз олдиларига вазифа қилиб оладилар. Ушбу ҳолатдаги тежамкорликка эришиш натижаси ўлароқ, компания ё таъминловчи ёки сотиб олувчи фирма билан бирлашув ташкил этади.

Вертикал интеграция маъмурий бошқарув ва фаолиятнинг мувофиқлигини кузатишда қўл келади. Ушбу ҳолатни яққол бир мисол орқали тасвирлаш мумкин. Шахсий самолётларига эга бўлмаган авиакомпанияни тасаввур қилинг. Айтайлик, Бостон ва Сан-Франциско ўртасида мунтазам рейсларни йўлга қўйишни режалаштириб, компания биринчи навбатда чипталарни сотади, сўнгра бошқа бир фирмадан самолетларни ижарага олади. Эҳтимол бундай ҳолат кичик масштабда амалга оширишда иш бериши мумкиндир, лекин бу ҳар қандай йирик авиакомпания учун ҳар куни юзлаб шартномаларни мувофиқлаштиришда катта муаммоларни келтириб чиқариши мумкин.

Бироқ вертикал интеграция қанча кўп бўлса, шунча яхши деган хулосага келиш тўғри эмас. Вертикал интеграцияни ҳаддан ошириб юбориш ўз самарасини буткул ёқотиши мумкин. Ушбу ҳолатга мисол қилиб Польша давлат авиакомнияси LOT нинг фаолиятини кўрсатишимиз мумкин. Компания 1980 йиллар охирига келиб ходимларнинг овқатланишларини таъминлаш мақсадида чўчқачилик хўжалигини очади. (Албатта, марказлашган иқтисодда, ана шундай махсус хўжаликларга эга бўлиш муҳим, чунки, бу ерда гўштни сотиб олиш эҳтимоли бўлмаслиги мумкин).

Бугунги кунга келиб вертикал интеграция анчайин пасайиб бораётганини кўришимиз мумкин. Ҳозирда компаниялар авваллари шуғулланган ишларини бошқа бир фирма хизматидан фойдаланган ҳолда амалга оширишни маъқул деб ҳисоблайдилар (яъни, ишлаб чиқаришнинг алоҳида жараёнида ташқи ишлаб чиқарувчилар хизматидан фойдаланиш). Масалан, 1950-1960 йилларда General Motors рақиблари Ford ва Chrysler компанияларига қараганда чиқим харажатларининг камлиги билан ажралиб турар эди. Чунки GM компанияси автомобиль эҳтиёт қисмларини ўз кучи билан ишлаб чиқаришга эришган эди. 1990 йилларга келиб эса ушбу йўналишдаги устунлик Ford ва Chrysler компаниялари томонига ўтди. Авто эҳтиёт қисмларини бошқа ишлаб чиқарувчилардан харид қилиниши уларга бирмунча арзонга туша бошлади.

Бундай олиб қараганда, эҳтиёт қисмлар етказиб берувчилар касаба уюшмалари томонидан босим ўтказилишини ҳис қилмайдилар, (улар одатда «ташқи» ишчи кучидан фойдаланади). Шунинг учун уларда ойлик ҳақлари бироз паст юради. Бироқ, эҳтиёт қисмлар ишлаб чиқарувчилар ўз корпоратив «ҳамкорлар»ига қараганда, ташқи етказиб берувчилар олдида тижорий муносабатларда устунликка эга эканлигини кузатишимиз мумкин. 1998 йили GM компанияси эҳтиёт қисмларни ишлаб чиқаришни Delphy компаниясига топширишга қарор қилади. GM компанияси ҳозирда ҳам Delphyдан эҳтиёт қисмларни сотиб олиши мумкин, бироқ Delphy ҳозирда нарҳ-наво борасида музокаралар олиб боришга мустаҳкам замин яратиб олган.

Кўпгина кичик компаниялар йирик фирмалар томонидан ўзлаштирилиш объектига айланиб, уларга тижорий омадга эришишда етишмаётган «ингредиент» вазифасини бажарадилар. Баъзи бир кичик компанияларнинг маҳсулотлари юқори даражада бўлиши мумкин, лекин оммавий ишлаб чиқариш ва сотиш учун уларга мустаҳкам муҳандислик ва маркетинг тузилмасининг етишмаслиги панд беради. Бошқа тоифа кичик фирмалар эса керакли ресурларни йўқотадилар, бироқ бундай ресурлар керагидан ортиқ бўлган бошқа фирма билан тезликда ва арзон бирлашиб кетадилар. Агар ҳар иккала компанияда бир бирида етишмаётган ресурлар мавжуд бўлса – бу бирлашув ташкил қилишга асосий сабаб бўла олади. Бундай ташқари бирлашув ҳар иккала томон учун ҳам янги имкониятлар туғдиради.

Таъкидлаш жоизки, бир-бирининг фаолиятини тўлдириб бориш имкониятига эга икки йирик компаниялар ҳам бирлашув ташкил этса бўлади. Калифорниядаги Utah Power & Light и PacifiCorp компаниялар фаолиятини бунга мисол қилиб кўрсата оламиз. Utah Power компаниясининг савдоси айни жазира ёз мавзумида гуллайди – кондиционерлар; PacifiCorp компанияси маҳсулотларининг – иситиш мосламалари – қаҳратон қишда бозори чаққон бўлади. Текширув натижалари бундай бирлашувдан компаниялар 1 йилда 45 млн. АҚШ долллари миқдорида тежамкорликка эришганини кўрсатмоқда.

Бирлашув ташкил қилишнинг яна бир ижобий томонига мисол келтирамиз. Тахмин қилайлик, сизнинг фирмангиз фаолияти анчайин ривожланган. Шу аснода компания яхшигина пул маблағларига ҳам эга, бироқ даромадга оид инвестицион имкониятилар чекланган. Бундай вазиятда компания сарфланмаган пул маблағларини акционерларнинг дивидентларини тўлашга ёки ўз акцияларини қайта сотиб олишга йўналтириши лозим. Бироқ, ҳамма менежерлар ҳам бундай йўл тутавермайдилар. Пул маблағлари қолдиғига эга ва инвестицион имкониятлари чекланган компаниялар бирлашувни фақат бўш пул маблағларини бирор нарсага йўналтириш учунгина тузадилар.

Баъзи компаниялар, сарфланмаган пул маблағларига эга бўлишларига қарамасдан, уни акционерлар дивидентларини тўлашга ҳам, бирлашув ташкил этишга ҳам сарфламайдилар. Аксарият ҳолларда бундай компаниялар бошқа компаниялар томонидан ўзлаштирилиб олинади. 1980-йиллар бошлари, энергетик кризис даврида кўпгина йирик нефть қазиб олувчи компаниялар ўзлаштирилиб олиш хавфи остида қолдилар. Бундай вазият уларнинг маблағлари яхши актив бўлганлиги учунгина юзага келмади. Сотиб олувчилар улардаги йирик пул маблағлари айланмасига эга бўлишга харакат қилдилар. Мақола давомида, сарфланмаган маблағлар тушунчасига яна тўхталиб ўтамиз. (33.5 бўлимига қаранг).

Пуллар – бу қобилиятсиз менежерлар ҳавога учириши мумкин бўлган ягона восита эмас. Ҳар бир даврда ишлаб чиқаришдан кўрадиган даромади кам, лекин сарф-харажатлари кундан кунга ортиб борадиган фирмалар учраб туради. Бундай фирмаларни, ўз фаолиятини тўғри йўлга қўйиб олган муваффақиятли компаниялар томонидан ўзлаштирилиши осон кечади. Баъзан, «Муваффақиятли компания» фаолиятига эришиш учун ходимларни штатини қисқартириш ёки корхона тузилмасини қайтадан тузишга тўғри келади. Бироқ, бундай ҳолат икки фирма бирлашувидан кўриладиган манфаатга алоқаси йўқ. Ушбу вазиятда бирлашув/қўшилиш – эски бошқарув тизимини янгисига ўзгаришини англатади.

Бирлашув – компания бошқарувининг яхшилашнинг ягона усули эмас, албатта, лекин кўзланаётган мақсадга эришишнинг энг оддий ва қулай йўли ҳисобланади. Одатда менежерлар ўзларини ишдан бўшатишни ёки лавозимини тушишини истамайдилар, йирик корпорацияларда акционерлари эса одатда компания бошқаруви тизимига, уни амалга ошириш жараёнига тўғридан-тўғри таъсир кўрсата олмайдилар.

Агар бирлашувнинг шу ҳолати муҳим бўлса, у ҳолда ўзлаштириб олинаётган компания раҳбарининг бирлашув жараёнида ўзгаришини кутиш мумкин. Масалан, Мартин ва Макконнелллар ўтган йилларга қараганда, тасарруфга олингандан сўнг компаниянинг бош директорларининг ишдан олиниши ҳолатлари тўрт баравар кўп содир бўлаётганига дуч келдилар. Улар томонидан фаолияти бирмунча суст компаниялар тахлил қилинди. Тасарруфга олинишдан тўрт йил аввал уларнинг акциялари бошқа фирма акцияларига қараганда 15% тушуб кетганини кузатилди. Бу фирмалар танг аҳволга тушиб қолганларида, бошқа компания билан бирлашув уларни касот бўлишдан қўтқариб қолди.

Манба: Корпоратив маблағлар принциплари; Стюарт Майерс, Ричард Брейли, 7-нашр, 2006 йил. (Принципы Корпоративных Финансов; Стюарт Майерс, Ричард Брейли, 7-е издание, 2006)