Рақобат стратегиясининг асосий вариантлари

Рақобат стратегияси асосий вариантларнинг 3 ҳил тури (варианти) мавжуд:

Рақобатнинг асосий беш тамойилига қарши туриш ҳамда соҳанинг бошқа фирмаларига қараганда ижобий кўрсаткичларга эришиш учун муваффақият келтириши муқаррар бўлган учта асосий стратегик ёндашувни ажратиб кўрсатмоқ зарур. Булар:

• Сарф-харажатлар борасида мутлақ етакчилик
• Дифференциация
• Диққатни жамлаш (Фокусирование)

Камдан кам юз берсада, аммо баъзи ҳолларда фирма биттадан кўп ёндашувни муваффақият билан амалга ошириши мумкин. Юқорида кўрсатилган стратегининг асосий вариантлардан ҳар қайсисини амалга ошириш учун, одатда кўпчиликнинг биргаликдаги саъй-ҳаракатлари ва аниқ мақсадга йўналтирилган ташкилий чоралар талаб этилади.

Стратегиянинг асосий вариантлари соҳанинг бошқа вакилларига нисбатан бирмунча юқори натижаларга эришишнинг асосий воситаси ҳисобланиб, бир соҳа доирасидаги барча фирмалар учун юқори даражадаги умумий даромадни англатиши мумкин. Бундай ҳолларда, бошқа соҳалардаги каби стратегияни амалга жорий этиш фақатгина мақбул даромадни қўлга киритишдагина зарур бўлади.

Сарф-харажатлар борасида мутлақ етакчилик

Тажриба эгри чизиғи шарофати билан 1970 йилларда кенг тарқалган стратегиянинг биринчи варианти айнан сарф-харажатлар борасида соҳада етакчиликка эришишга қаратилган қатор иқтисодий чоралар асосида шу борада мутлақ етакчиликка эришишдан иборат. Сарф-харажатлар борасида етакчиликка эришиш учун иқтисодий эффектив кўламда ишлаб чиқариш қувватларини яратиш; тажриба тўплаш асосида сарф-харажатларни камайтиришга интилиш, ишлаб-чиқариш ва қўшимча харажатларни қатъий назорат қилиш, мижозлар билан майда операциялар ўтказишдан тийилиш, тадқиқот, илмий ишланмалар, хизмат кўрсатиш, маҳсулотни сотиш тизими реклама ва шунга ўхшаш бошқа соҳаларда чиқимларни камайтириш талаб этилади.

Бунинг ҳаммаси менежмент томонидан сарф-харажатлар устидан назорат кучайтирилишига алоҳида аҳамият қаратиш кераклигини кўрсатади. Рақибларга нисбатан камроқ харажат қилиш бутун стратегиянинг асосий ғояси бўлиши мумкин, аммо маҳсулот сифати ва хизмат кўрсатиш савиясини ва бошқа соҳаларни ҳам кўздан қочирмаслик даркор.

Чиқим харажатларини камайтиришга эришиш кучли рақобат муҳитида ҳам фирмага шубҳасиз фойда олиб келади. Фирманинг ана шундай даражага эришиши уни рақиб фирмалардан ҳимоя қилади, чунки рақиб компанияларга бундай даражага етишиш имкониятидан маҳрум бўлган шароитда ҳам унга даромад олиш учун қулай имконият яратилади.

Сарф-харажатларни камайтиришга эришган фирмалар йирик харидорлардан ҳам ҳимоялана олади, чунки бундай харидорлар нархларни фаолияти сустлашган рақиб фирмалар нархларига тенглаштиришга уринадилар. Шунингдек, камчиқимлилик киритилаётган ресурсларнинг нархини оширишда фирмага қўл келади ҳамда йирик етказиб берувчи ташкилотлардан ҳам ҳимоя қилади. Паст даражадаги сарф-харажатлар позициясини таъминловчи факторлар, шунингдек, масштабга оид иқтисодиёт ёки сарф-харажатларга оид устунликка билан боғлиқ юқори монеликни юзага келтириши мумкин. Натижада, паст даражадаги сарф-харажатлар позицияси фирма учун рақибларга қараганда субститутларга нисбатан қулай шарт-шароитни яратади.

Шундай аснода, сарф-харажатларнинг паст кўрсаткичи компанияни барча беш рақобат кучларидан сақлаб қолади, чунки бозорга оид факторлар даромадни пасайтиришда то рақибнинг даромади нолга тенг бўлиб қолмагунга қадар ҳаракат қилишда давом этадилар.

Паст сарф-харажатларга эришиш учун бозорда юқори улушга эга бўлиш ёки бошқа устунликка, масалан, хом-ашё материалларини тўғридан-тўғри олиш имкониятига эга бўлишни талаб этади.

Шунингдек, бундай вазият ишлаб чиқариш жараёнини енгиллаштириш учун маҳсулотни айнан ўзини ўзгартириш, чиқим харажатларини ёйиб ташлаш мақсадида ўхшаш турдаги маҳсулотлар ишлаб чиқариш, савдо-сотиқни кенгайтиришда кенг исътемолчилар гуруҳига хизмат кўрсатишни тақазо қилиши мумкин. Паст сарф-харажатларга эришиш, ўз навбатида янги ускуналар учун олдиндан йирик хажмда маблағлар киритилишини, агрессив тарзда маҳсулотлар баҳосини белгилашни, бозорда ўз улушига эга бўлиш учун бошланғич зиён ёки зарар кўришни ҳам талаб этиши мумкин.

Бозор улушининг юқорилиги таъминот соҳасида иқтисод қилиш ва шу билан бир қаторда сарф-харажатларнинг секин-аста пасайишига имкон туғдириши мумкин. Агар паст даражадаги сарф-харажатларга эришилган бўлса, у ҳолда у юқори соф даромад кўрсаткичини таъминлайди ва сарф-харажатларга оид устунликни ушлаб туриш учун янги замонавий ускуналарга нисбатан қайта инвестициялаш мумкинлигини кўрсатади. Қайта инвестициялаш паст даражадаги сарф-харажатлар позициясини сақлаб туришда қўл келиши мумкин.

Сарф-харажатларга оид устунликка эришиш стратегияси кам қувватли бензин двигателлари ишлаб чиқарувчи ва дунё бўйича ушбу соҳада ишлаб чиқариладиган маҳсулотларнинг 50 фоизини ташкил этувчи «Briggs and Stratton» ва электр пайванди учун ускуналар ишлаб чиқарувчи «Lincoln Electric» компаниялари учун ҳал қилувчи омил эканлиги аниқланди. Ушбу стратегияни муваффақиятли жорий этган компаниялар қаторига Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker ва Du Pont компанияларини киритиш мумкин.

Баъзи ҳолларда сарф-харажатлар соҳада ҳақиқий туб ўзгаришларни содир этишга қодир бўлади. Бундай ҳолларда анъанавий рақиблик принципларига таянган рақиблар ҳам иқтисодий ҳам руҳий жиҳатдан ўз сарф-харажатларини камайтиришга оид керакли тадбирларни амалга ошишга тайёр бўлмайдилар.

1979 йилда Harnischfeger фирмаси томонидан кўтарма кранлар ишлаб чиқаришнинг бошлаши ана шундай дадил қўйилган қадамлардан бўлди. Фирма мавжуд кранларни қайта ишлаш, алоҳида моделларни қўллаган ҳолда материаллар чиқимини камайтириш, ишлаб чиқариш ва хизмат кўрсатиш соҳасини енгиллаштиришга эришди. Шунингдек, соҳа учун ноодатий технологияларни жорий этган ҳолда фирма фаолиятга йиғиш конвейерлари ва йиғишнинг оралиқ босқичларини татбиқ қилди. Компания иқтисод қилиш мақсадида керакли эҳтиёт қисмларини катта партияларда сотиб олади. Буларнинг ҳаммаси компания учун сифатли маҳсулот ишлаб чиқариш ҳамда уларнинг нархларини 15%га пасайтириш имконини яратди.

Натижада компаниянинг бозордаги улуши 25%гача ошди ва ушбу кўрасаткич ўсиши давом этмоқда. Компаниянинг гидравлик ускуналар бошқармаси бошлиғи Уиллис Фишер шундай дейди: «Биз сифатли маҳсулот яратишни эмас, ишлаб чиқаришда янада оддийроқ ва янада арзонроқ техникани ишлаб чиқишни мақсад қилган эдик». Рақиблар эса паст даромад ҳисобига Harnischfeger фирмаси бозордаги улушни қўлга киритган деган тўхтамга келишган, бироқ у буни рад этмоқда.

Дифференциация

Иккинчи аосий стратегия – бу фирма томонидан тақдим этилаётган маҳсулот ёки хизматлар дифференциацияси стратегиясидир, яъни соҳа доирасида ушбу маҳсулот ёки хизмат ноёб деб қабул қилиниши мумкин бўлган ҳолат. Дифференциация турли ҳил шаклларда амалга оширилиши мумкин: дизайн ёки бренднинг мавқеига мувофиқ (Fieldcrest – сочиқ ва чойшаблар ишлаб чиқариш соҳаси, Mercedes - машинасозлик), технологияга мувофиқ (Hyster - авто юк ташиш мосламалари ишлаб чиқариш, Macintosh – стерео компонентлар соҳаси), функционал имкониятларига мувофиқ (Jenn-Air – электр плиталар ишлаб чиқариш), истеъмолчиларга хизмат кўрсатишга мувофиқ (Crown Cork and Seal – метал идишлар ишлаб чиқариш), дилерлик тармоғига мувофиқ (Caterpillar Tractor – қурилиш техникаси) ва бошқа параметрлар.

Идеал равишда фирма ўз фаолиятини бир нечта йўналишлар бўйича дифференциациялаши (ажратиши) мумкин. Масалан, Caterpillar Tractor компанияси нафақат ўзининг дилерлик тармоқлари ва эҳтиёт қисмлар таъминоти билан, балки маҳсулотининг сифати ва ишончлилиги билан ҳам ном қозонган. Бу жиҳат оғир қурилиш ускуналари ишлаб чиқарилиши жуда қимматга тушадиган соҳа учун жуда муҳим саналади. Таъкидлаш керакки, дифференциация стратегияси сарф-харажатларни эътибордан қочириш дегани эмас, бироқ ушбу ҳолатда сарф-харажатларга асосий стратегик мақсад сифатида қаралмайди.

Дифференциация рақобат ўйинларидан ҳимоя қилади, чунки у брендга нисбатан истеъмолчиларда содиқлик туйғусини уйғотади ва унинг маҳсулот нархига нисбатан таъсирини пасайтиради. У ўз навбатида соф даромаднинг ўсишига олиб келади, шу билан бирга сарф-харажатларга оид муаммолар кескинлашувини пасайтиради.

Натижада дифференциацияни амалга ошириб, истеъмолчилар ишончини қозонган корхона, рақибларига қараганда субститутларга нисбатан мустаҳкам ўринга эга бўлади.

Дифференциацияни амалга ошириш баъзи бир ҳолларда бозорда юқори ўринни эгаллашда тўсқинликларга учраши мумкин, чунки дифференциация тушунчаси кўпинча маҳсулотнинг экслюзивлигини тақозо этади, бу ҳолат бозорда юқори улушга эга бўлиш имконини сусайтиради. Бироқ, дифференциация кам сарф-харажатлиликнинг муқобил позициясини тақдим этади, зеро бундай вазиятга эришиш ўз навбатида зарурий харажатларни талаб этади. Бундай чора-тадбирларга мисол тариқасида катта ҳажмдаги тадқиқот ёки конструкторлик ишларни, юқори сифатли маҳсулотни ишлаб чиқариш ёки мижозлар билан интенсив равишда ишлаш жараёнларини кўрсатишимиз мумкин.

Ҳатто соҳа маҳсулотлари истеъмолчилари бирон бир фирманинг афзалликларини тан олсаларда, уларнинг ҳаммаси ҳам ушбу маҳсулотларни сотиб олишга қодир бўлмайдилар (баланд нарх-наво бўлиши бозор талаби бўлган тақдирда ҳам, мисол учун Caterpillar фирмаси маҳсулотлари). Бошқа жавҳаларда эса, дифференциация сарф-харажатларнинг паст даражаси билан бирмунча мос келиши мумкин ва маҳсулот нархларини белгилашга тўсқинлик қилмайди.

Диққатни жамлаш (Фокусирование)

Учинчи стратегия – бу алоҳида харидорлар гуруҳига, маҳсулот турига ёки бозорнинг географик сегменти сифатига диққатни жамлашдир. Дифференциация каби диққатни жамлаш ҳам турли ҳил кўринишларга эга. Бироқ, кам сарф-харажатлилик стратегияси ёки дифференциация бутун бир соҳага тегишли бўлса, диққатни жамлаш стратегияси бирор бир тор соҳага қаратилади.

Ушбу стратегиянинг негизида шундай тахмин ётади, яъни кенг миқёсда фаолият олиб бораётган рақибларга қараганда ушбу стратегия ёрдамида фирма катта эффективлик ва маҳсулдорлик билан тор стратегик мақсадга интила олади. Натижада фирма аниқ бир талабни қондириш ҳисобига дифференциацияга ёки ушбу талабларни қондиришда кам харажатлиликка эришади.

Агарда диққатни жамлаш стратегияси умумий бозорда кам харажатлиликка ёки дифференциацияга эриша олмаса, тор маънодаги бозорда улардан бирига ёки икковига ҳам эришиши мумкин. 2.1. суратда ушбу уч стратериянинг ўртасидаги тафовут кўрсатилган:

2.1-расм 

Диққатни жамлаш стратегиясини амалга ошираётган фирма шунингдек юқори даромад олиш имкониятига эга бўлиши ҳам мумкин. Корхонанинг ушбу стратегияси стратегик мақсад доирасида ёки кам сарф-харажатлилик позициясини, ёки юқори даражадаги дифференциациясини, ёки уларнинг барини кўзда тутади.

Юқорида кўрсатиб ўтилганидек, сарф-харажатларнинг пастлиги ва дифференциацияси соҳасида етакчиликка эга бўлиш, барча рақиб кучлардан ҳимояда бўлиш имконини беради. Бундан ташқари, диққатни жамлаш мақсадни танлашда, яъни субститутлар томонидан хавф туғдирилган ёки рақобачиларнинг заиф томони йўналишларида муҳим ўрин тутиши мумкин.

Масалан, Illinois Tool Works компанияси фаолияти махсус маҳкамлаш воситалари ишлаб чиқаришга қаратилган бўлиб, конкрет харидорлар талабига биноан маҳсулотларни тадқиқ қилиш имконини беради ва сарф-харажатлар ўзгаришини таъминлайди. Баъзи бир харидорлар ана шундай маҳсулотга ўз қизиқишларини билдирадилар.

Fort Howard Paper корхонаси фаолияти ишлаб чиқаришда фойдаланиладиган қоғоз маҳсулотларини тайёрлашга қаратилган. Бу орқали корхона тез суръатларда янгиланиши талаб этиладиган истеъмол молларини ишлаб чиқаришдан ҳамда унга боғлиқ рекламага оид жараёнлардан ўзини фориғ этади. Асосан бўёқлар ишлаб чиқаришга мўлжалланган Porter Paint корхонаси эса, юқори сифатли бўёқ маҳсулотларини тайёрлаш, ҳажмидан қатъий назар иш жойларига етказиб бериш, ҳамда ўзининг махсус шохобчаларида мижозлар учун бепул тамаддихоналар очишга эришди. Кам сарф-харажатлар кўрсаткичига эришишнинг диққатни жамлаш стратегиясига мисол тариқасида АҚШда озиқ-овқат маҳсулотлари ишлаб чиқаришда учинчи ўринда турувчи Martin-Brower корхонаси фаолиятини кўрсатишимиз мумкин.

Фирма ўз мижозларига тез овқатланиш тармоғининг фақатгина 8 шохобчасини орқалигина эришди. Мижозларнинг махсус талабларини қондириш, фақат уларгагина мўлжалланган маҳсулотлар билан ишлаш, мижозларнинг харид қилишларига доир маҳсулотларга буюртмалар қабул қилиш, фирма яқинида жойлашган омборга эга бўлиш, шунингдек, ҳисоб-китобни олиб боришда қатъий назорат ва компьютерлаштирилган дастурларга эга бўлиш фирма стратегиясининг асосий вазифаларидан ҳисобланади.

Martin-Brower компанияси хизмат кўрсатиш бозорида сарф-харажатлар бўйича устунликка эга бўлмасада, ўзининг алоҳида сегменти доирасида устунликка эга. Компания фаолиятининг тез суръатларда ўсиши ҳамда даромадбардорликка эришиши, соҳада компаниянинг ўрта меъёрдан анчайин ўсганини кўрсатади.

Диққатни жамлаш стратегияси умумий бозорда ўз улушига эга бўлиши билан боғлиқ баъзи бир тўсқинликларга учрайди. У сердаромадлилик ва савдо хажмидан бирини танлаш зарурлигини тақозо этади. Дифференциация стратегиясида бўлгани каби, бу ерда ҳам сарф-харажатлар борасида устунликка эришишнинг алтернатив позицияси юзага келиши мумкин. Лекин муқаррар эмас.

Ўрта поғонада туриб қолмоқ

Стратегиянинг уч умумий варианти рақобат кучларига қарши тура олишнинг турли ҳил ёндашувларини ўзида намоён этади. Бошқа томондан эса, таҳлил натижалари шуни кўрсатадики, агар фирма ўз фаолиятида ҳеч қандай стратегияга таянмаган ҳолда иш олиб борса, яъни «ўрта поғонада туриб қолса», жуда мушкул стратегик вазиятга тушиб қолиши мумкин.

Бундай фирмалар ўзининг бозордаги улушидан, маблағлар инвестициясидан маҳрум бўлган ҳолда, сарф-харажатларни қисқартириш борасида ёки соҳа доирасида альтернатив дифференциация қилиш имкониятини йўқотади

Ўрта поғонада қотиб қолган ҳар қандай корхона яхши даромад кўра олмаслиги аниқ. Бу орқали корхона арзон нархда йирик партиядаги маҳсулотлар учун харидорларни ёқотади, ёки арзон нархларда товарларини сотувчи рақибларидан ўз бизнесини ҳимоя қилиш учун даромад кўришдан воз кечган ҳолда маҳсулотлари нархини арзонлаштириши лозим. Шу билан бир қаторда, корхона фаолияти тўлиқ дифференциациясига эришган ёки мақсадли йўналишларда иш олиб борувчи фирмаларга имкониятни кўлган бой берган ҳолда, бизнеснинг сердаромад турларини кўздан қочиради. Бундан ташқари, ўрта поғонада туриб қолган корхоналар мужмал корпоратив маданият ва бошқарувга оид зиддиятлардан азият чекади.

Юк ташиш автоуловларини ишлаб чиқарувчи ҳамда АҚШ бозорларида ўзининг салмоқли ўрнига эга Clark Equipment фаолиятини ўрта поғонада қотиб қолган корхоналар сирасига киритиш мумкин. Toyota ва Komatsu каби ушбу маҳсулотни ишлаб чиқарувчи япон корхоналар фаолиятида эса йирик бозор сегментларига хизмат кўрсатиш стратегиясига таянган бўлиб, япон пўлатини арзон нархларда қўлга киритиш ва бу орқали транспорт харажатларини фойдаси билан қоплаш имкониятига эга бўлинди ва ишлаб чиқаришдаги сарф-харажатларнинг камайишига эришилди. Ишлаб чиқариш тармоқларининг кенглиги ва бозорда салмоқли улушга бўлишига қарамасдан (жаҳонда 18% ва АҚШда 33%) Clark Equipment корхонаси сарф-харажатлар борасида етакчи ҳисобланмайди.

Ушбу корхона ўз кенг кўламдаги ассортименти ва ишлаб чиқариш технологияларига етарлича эътибор қаратмагани боис Hyster корхонаси даражасида маҳсулотлар дифференциациясига ва технологик мавқейга эга бўла олмади. Hyster корхонаси фаолияти соҳага мукаммал моделлар тадбиқ этишга қаратилган бўлиб, ўз маблағларининг салмоқли қисмини тадқиқотлар олиб бориш ва янги ғоялар ишлаб чиқишга йўналтирган. Натижада Hyster корхонасига нисбатан Clark Equipment корхонасининг даромад олиш кўрсаткичлари бирмунча паст.

Ўрта поғонада қотиб қолган корхоналар олдида фундаментал стратегик қарор қабул қилиш зарурияти ётади. Корхона сарф-харажатлар борасида етакчиликка эришиш учун муҳим қадам қўйиши ёки бирҳилликка эришиши лозим. Бу эса ўз навбатида ишлаб чиқаришни модернизацияси учун маблағлар киритилишини талаб этади. Баъзи ҳолларда эса корхонадан бозордаги улуши кўрсаткичини кенгайтирилиши, ёки фаолиятини мақсадли йўналтирилиши (диққатни жамлаш) ёҳуд камёб маҳсулотининг ишлаб чиқарилишини (дифференциация) талаб этади.

Охирги икки вариант корхонанинг бозордаги улушини ва ҳаттоки савдонинг бутун хажмини кисқартилишига боғлиқ бўлиши мумкин. Ҳар иккала вариантдан бирини танланиши ҳар бир корхонанинг ўзига хос имконият ва чекловларидан келиб чиқади. Ҳар қандай стратегияни муваффақиятли амалга ошириш, корхонанинг ресурслари, имкониятлари, бошқарув шароитлари ва усулларига таянган ҳолда вужудга келади.

Ўртада поғонада қотиб қолган корхонани бундай ҳолатдан олиб чиқиб кетиш, албатта катта куч ва вақтни талаб этади. Бироқ, қийинчиликда қолган фирмаларда кўпинча бир стратегиядан иккинчисига кескин ўтиши ҳолатлари кузатилади. Ушбу стратегияларни қўллашда юзага келган бир-бирига зид бўлган шароитлар одатда фирмани таназзулга тутиши мумкин.

Юқорида кўриб чиқилган ҳолатлардан бозордаги улуш ва даромад олиш ўртасида бўлиши мумкин бўлган ўзаро боғлиқлик келиб чиқади. Қатор корхоналар фаолиятининг ўрта поғонада туриб қолиш муаммоси кичик (диққатни жамлаш ва дифференциация қилиш имкониятига эга) ва йирик (сарф-харажатлар борасида устунликка эга) фирмалар фаолияти энг даромадбарор ҳисобланади, ўртача масштабдаги фирмалар даромад кўрсаткичи бирмунча паст бўлиши билан изоҳланади.

Бошқача қилиб айтганда даромад олиш ва бозордаги улуш ўртасидаги ўзаро муносабат U-шаклидаги эгри тизиқ билан акс эттирилади. (2.2. расм). АҚШда кам қувватли электродвигателлар ишлаб чиқариш соҳаси фикримизга мисол бўла олади. Ушбу соҳада General Electric ва Emerson компаниялари бозордаги катта улуши ва сарф-харажатлар борасидаги устунлигига эгадир, шу билан бир қаторда General Electric компанияси илғор технологияларга эга эканлигини ҳам таъкидлаб ўтиш жоиз. Ҳар иккала компаниянинг маҳсулотлари катта даромад олиш манбаи ҳисобланади. Baldor ва Gould компаниялари ўз фаолиятларини диққатни жамлаш стратегиясига таянган ҳолда олиб борадилар. Baldor маҳсулотларни тақсимлаш ва савдо ишлари билан шуғулланади, Gould фаолияти эса истеъмол бозорининг алоҳида сегментларига қаратилган.

Ҳар икала фирманинг даромад кўрсаткичлари ижобий саналади. Franklin фирмасининг фаолияти ўрта оралиқ позициясини эгаллайди. Унинг стратегияси кам чиқимли ҳам, марказлаштирилган ҳам эмас. Бу кўрсаткичлар фирманинг молиявий натижаларида ўз аксини топган.

Бундай U-шаклли ўзаро боғлиқлик, шунингдек автомобиль ишлаб чиқариш соҳасининг умумий жиҳатларига ҳам тегишлидир. Соҳада General Motors (сарф-харажатларининг паст кўрсаткичи) ва Mercedes (дифференциация) компаниялари даромад олиш борасида устунликка эгалар. Chrysler, British Leyland ва Fiat компаниялари эса сарф-харажатларда ҳам, фаолияти дифференциацияси ва марказлаштирилишида ҳам ўз позицияларига эга эмаслар, улар ўрта оралиқда қотиб қолганлар.

Бироқ 2.2. расмида кўрсатилган U-шаклидаги боғлиқлик барча соҳаларда ҳам кузатилмайди. Баъзи бир соҳаларда фаолиятнинг умумлаштириш ва дифференциация қилиш имконияти мавжуд эмас. Фақатгина сарф-харажатларга доир ҳатти-ҳаракатлар мавжуд. Бундай вазиятга оммавий товарлар ишлаб чиқариш соҳасида дуч келиш мумкин.

Бундай соҳаларда кўпгина ҳолларда бозордаги улуш ва даромад ўртасида қарама-қарши муносабатлар мавжудлиги кузатилади. Соҳадаги яна бир гуруҳда рақобат шу қадар интенсив равишда бўладики, ўрта меъёрдан юқори даромад олиш учун соҳада диққатни жамлаш ёки диффенреницация қилишга тўғри келади. Ва ниҳоят, паст кўрсаткичли сарф-харажатлар дифференциация ёки диққатни жамлаш билан қўшилиб кетиши мумкин ёки сарф-харажатларнинг камайтиришга бозорда юқори улушга эга бўлмасдан эришиш мумкин.

Мураккаб, бироқ самарали омиллар комбинациясига Hyster корхонаси фаолияти мисол бўла олади. Дунёда юк ташиш машиналарини ишлаб чиқаришда иккинчи ўринда турувчи ушбу корхона, айнан шундай маҳсулотни ишлаб чиқарувчи кичик фирмаларга (Allis-Chalmers, Eaton) қараганда бирмунча даромадбарор ҳисобланади. Кичик фирмалар эса паст сарф-харажатлар кўрсаткичига эришиш учун на бозорда етарли улушга, ва на харажатлар даражасини қопловчи маҳсулотларнинг етарли дифференциациясига эгалар.

Даромад ҳамда бозордаги улуш ўртасида ягона муносабат мавжуд эмас, чунки соҳа ва бозор бир ҳил таърифга эга эмас: баъзи бирлар учун бу тор соҳадаги бозорда юқори улушли фаолияти марказлаштирилган ёки дифференциация қилинган фирмалар назарда тутилса, бошқалар эса бунга кенг доирадаги бозорда юқори улушга эга етакчи фирмалар нуқтаи назаридан қарайдилар (одатда, улар ўз бозорини ҳар бир тор сегментда ўзгартирмайдилар). Ҳаттоки соҳанинг муайянлигини ўзгартириш ҳам нима учун бутун бир соҳа доирасида дифференциацияга эришга корхоналар соҳадаги етакчи фирмаларга қараганда бозордаги улуши кам бўлишига қарамасдан юқори даромадга эришишларини изоҳлаб бера олмайди.

Бироқ, энг муҳим жиҳат шундаки, соҳанинг ўзига хос хусусиятларини инобатга олган ҳолда уч асосий стратегиянинг фирмага муносиблиги белгиланади. Ушбу танлов фирманинг энг кучли жиҳатига таянган ҳола, рақиблар томонидан кам фойдаланиладиган стратегияга асосланган бўлади.

Фаолият стратегиясини тўғри танлашда структуравий таҳлил принциплари ас қотади, шунингдек таҳлилчига ҳар қандай аниқ соҳанинг бозордаги улуши ҳамда даромади ўртасидаги муносабатни изоҳлаш ва таҳмин қилишга имконият беради.

Стратегиянинг асосий вариантларида хавф тушунчаси

Аслида стратегиянинг асосий вариантларини амалга ошириш икки турдаги хавф билан кузатилади: биринчидан, стратегияни муваффақиятсиз танланиши ва уни сақлаб қола олиш хавфи; иккинчидан соҳа ривожи натижасида юзага келувчи рақобат борасидаги устунликни бузилиши хавфи. Торроқ нуқтаи назар билан қарайдиган бўлсак стратегиянинг 3 тури рақобат кучларидан ҳимояланишнинг турли ҳил кўринишларига асосланади ва шунинг учун улар турли ҳилдаги хавфларга дуч келади.

Сарф-харажатлар борасида мутлақ устунликдаги хафв тушунчаси

Сарф-харажатларда устунликка эга бўлиш корхонага қатор мажбуриятларни юклайди ва бу ўз навбатида унинг мавқейни сақлаб қолишда ас қотади. Ушбу мажбуриятлар қуйидагиларни ўз ичига олади: замонавий ускуналарга маблағлар ажратиш, эскирган активлардан воз кечиш, ишлаб чиқаришда ихтисосликни кенгайтиришдан тийилиш ҳамда технологик такомиллашувни эътибордан қочирмаслик.

Ишлаб чиқариш хажми кенгайиши билан сарф-харажатларнинг пасайиши автоматик тарзда рўй бермайди, шунингдек, кенг кўламда иқтисод қилиш ҳам алоҳида машаққат талаб этади.

Сарф-харажатлардаги устунлик ишлаб-чиқариш ҳажмига ёки соҳадаги тажрибага боғлиқ бўлади. Қуйидагилар ана шундай хавфлар қаторига киради:

• аввалги инвестициялар ёки тажрибага зарар етказувчи технологик ўзгаришлар;
• соҳага қайтадан келган компаниялар ёки унларга турдош корхоналар томонидан соҳада орттирилган тажрибани ўрганиш ёки янги технологияларни киритиш орқали сарф-харажатларни секин-аста пасайтириш имкониятига эга бўлиш;
• корхонанинг сарф-харажатларни камайтириш муаммосига ҳаддан зиёд эътибор қаратиб маҳсулот ёки бозордаги муҳим ўзгаришларга баҳо бера олмаслиги;
• дифференциация қилишда рақиб корхоналарнинг устунлиги ва уларнинг брендлари нуфузини сақлаб турувчи ва корхонанинг нархлардаги тафовутни сақлаб қолиш имкониятини пасайтирувчи сарф-харажатлар инфляцияси.

1920 йиллардаги Ford Motor Company компанияси фаолиятини сарф-харажатларлардаги устунлик хавфларига мисол қилиб кўрсатишимиз мумкин. Ford компанияси моделлари сонининг чекланганлиги ва уларнинг модификацияси, ишлаб-чиқариш босқичларидаги фаол вертикал интеграцияси, ишлаб чиқаришни юқори даражада автоматлаштирилиши ва чиқимларни пасайтириш омилларини чуқур ўрганиш натижасида сарф-харажатлар борасида мутлоқ устунликка эришган эди.

Ишлаб чиқарилувчи моделларда ўзгаришлар кузатилмагани соҳани ўрганишда қўл келди. Бироқ, шахсий автомобилга эга кишиларнинг даромадлари ошган сари янги моделдаги, ўзгача дизайн ва қулайликларга эга автомобил сотиб олишга талаб кучайиб борди ва улар очиқ кузовли автомобилга қараганда ёпиқ кузовли автомобилларни афзал кўришларини ва бу автомобилларни қимматроқ нархларда харид қилишга тайёр эканликларини билдирдилар.

Турли ҳилдаги моделларга эга бўлган General Motors компанияси бундай вазиятдан унумли фойдаланди. Ford компанияси эса эскирган моделларни ишлаб чиқаришда сарф-харажатларни камайтиришга йирик инвестициялар киритгани сабабли ўз фаолиятини янги стратегия бўйича олиб бориш учун катта маблағларни ажратишига тўғри келди.

Маиший электротехника воситалари ишлаб чиқаришга ихтисослашган Sharp компанияси фаолиятини сарф-харажатлар бўйича устунликка эга бўлиш хавфи мисолида кўришимиз мумкин. Сарф-харажатлар борасида узоқ вақт давомида устунликка эга бўлган Sharp компанияси олдида ўз фаолияти ва брендини янада такомиллаштириш вазифаси пайдо бўлди. Сарф-харажатларнинг ошиши, шунингдек АҚШнинг демпингга қарши қонунчилиги компания маҳсулотларини Sony ва Panasonic компанияларига нисбатан арзонроқ нархларда сотиш имкониятини йўққа чиқарди ва унинг стратегик позицияси фақатгина сарф-харажатларда устунлликка қаратилгани учун ёмонлашди.

Дифференциацияда хавф тушунчаси

Дифференциация билан ҳам бир гуруҳ хавфлар боғлиқ:

• маҳсулот ёки хизмат турларининг ўзига хослиги ёки дифференциация амалга оширилган корхона имиджи орқали иқтисод қилишни афзал кўрувчи харидорларни сақлаб қолишда дифференциация ўтказувчи корхона сарф-харажатлари ҳамда кам сарф-харажатли компаниялар ўртасидаги фарқ сезиларли даражада бўлади;
• истеъмолчилар тажрибаси ортгани сари нозик таъб харидорлар учун дифференциация фактори тушунчаси пасайиши мумкин;
• одатда соҳанинг эскириши жараёнида боқша бир соҳага тақлид қилиш мавжуд дифференциацияни пасайтиради.

Юқорида кўрсатилган хавфларнинг дастлабкиси жуда муҳим саналади ва қўшимча изоҳлашни талаб этади. Корхона дифференциацияга эришиши мумкин, лекин бу вазиятда у нархлар тафовутига боғлиқ синовларга дош бера олиши лозим. Агар дифференциация стратегиясини амалиётда кўллаётган корхона технологик ўзгаришлар ёки оддийгина эътиборсизлик натижасида сарф-харажатлар масаласида кам чиқим корхоналардан орқада қолиши мумкин.

Масалан, мотоцикл ишлаб чиқаришда Kawasaki ва бошқа япон фирмалари Harley-Davidson и Triumph каби йирик фирмаларга харидорларга янада арзонроқ нархларни тақдим этиш билан хужум қилди.

Диққатни жамлашдаги хавф тушунчаси

Диққатни жамлаш билан боғлиқ хавфлар:

• кенг стратегик режа асосида иш олиб борувчи рақиблар ва марказлаштириш стратегиясини олиб бораётган корхона ўртасида сарф-харажатлардаги тафовутнинг ўсиши тор соҳада хизмат кўрсатиш сарф-харажатлардаги имтиёзларни барҳам топишига ёки диффенциациянинг нейтрал ҳолатга келишига олиб келади.
• аниқ мақсадли бозорда катта талабли маҳсулотлар ёки хизматлар ва соҳавий бозордаги маҳсулот ва хизматлар ўртасидаги тафовутнинг торайиши;
• рақиблар аниқ мақсадли бозорда бозорга оид янада торроқ сегментни топиши орқали марказлаштириш стратегиясини амалга ошираётган корхоналарни енгиб чиқишига оид вазият 

---